ОАО МРСК Северо-Запада

  Автоматизация крупного энергетического холдинга 

МРСКОАО «МРСК Северо-Запада» с 1 апреля 2008 года действует как единая операционная компания. В ее состав входят семь филиалов – «Архэнерго», «Вологдаэнерго», «Карелэнерго», «Колэнерго», «Комиэнерго», «Новгородэнерго», «Псковэнерго» и Исполнительный Аппарат, находящийся в Санкт-Петербурге. 

Рассмотрим два случая:

Случай № 1 
Градообразующие предприятия (производственные предприятия, в чьей работе занята значительная часть работающих жителей) сыграли важную роль в экономике России. В некоторых случаях их появление было оправдано (например, наличием природных ресурсов), а в некоторых не вполне объяснимо. Не ставя своей целью давать оценку этому явлению, рассмотрим частный случай из жизни одного такого предприятия. 

Итак, волна кризиса отступила; остались позади потрясения неспокойных и нестабильных лет. Экономика пошла на подъем; руководство предприятия с оптимизмом смотрит в будущие, анализирует ошибки и понимает, что необходимо создать единую информационную систему. Доводов в пользу ее создания множества. Вот некоторые из них: 
  • старая система устарела и не оправдывает сделанные в нее вложения 
  • старая система не дает информации, необходимой для принятия решения 
  • не мешало бы как следует проанализировать текущие бизнес-процессы, т.к. во время кризиса некоторые из них показали свою неэффективность. 

И вот руководство принимает решение о замене старой информационной системы на новую.

Случай № 2

Перед нами крупная компания с разветвленной структурой, чей головной офис находится в мегаполисе, а подразделения разбросаны по всем регионам России и за ее пределами. Ситуация с автоматизацией, как правило, довольно типичная: она лоскутная, т.к. производилась хаотично. Отпечаток наложило и то, что филиалы создавались на базе уже существующих предприятий путем выкупа у предыдущих владельцев. Ясно, что в каждом из них типичные бизнес-процессы изначально строились по-разному, в связи с чем и после их объединения в рамках одной компании соблюдать единые принципы учета не представлялось возможным, а как следствие - было невозможно собирать консолидированную отчетность (или это требовало таких усилий, что достижение цели становилось неоправданным). 

В итоге, руководство принимало решение о приведении всех типичных для компании бизнес-процессов к единому образцу: к созданию единых регламентов учета и отражении информации в единой системе. 

*** 
Чем же похожи эти два случая? В каждом из них были поставлены сходные цели, вопрос оставался за реализацией. В первом случае, обращаясь к местным вендорам, Заказчик не мог быть до конца уверен в их компетенциях. Это объяснимо: поскольку Заказчик - единственное крупное предприятие в округе, у местных вендоров просто физически не могло быть подобного опыта. Во втором случае, Заказчик мог найти компетентных вендоров с опытом работы с подобными компаниями, но территориальная распределенность усложняла процесс выбора (где именно выбирать вендора, в каком из регионов расположения филиалов)? Таким образом, и то и другое предприятие столкнулось с фактором «территория», в разы увеличивающим стоимость проектов по созданию единой системы, построению бизнес-процессов, разработке регламентов ведения учета. Специалистам-внедренцам приходится оплачивать не только прямые затраты на работы, но и накладные расходы (командировочные, гостиницы и т.д.). 

Рассказывает Шмырина Людмила, руководитель проектов ГК СофтБаланс
«На мой взгляд, такой стиль работы - это прошлый век. Сейчас везде развиты интернет-технологии, и выезжать к заказчику «на место» необязательно. Опыт показывает, что существует масса способов решить проблему «территории»

В качестве одного из примеров удаленного внедрения можно привести автоматизацию компании ОАО «МРСК Северо-Запада», крупного энергетического холдинга с сетью филиалов, распределенной по Северо-Западу. При внедрении данного проекта использовались интернет-технологии и возможности современной связи, такие как дистанционное обучение, удаленное администрирование, телефонные конференции, информирование и обсуждение текущих задач посредством корпоративного сайта. 

Основной задачей проекта был перевод работы всех обособленных подразделений предприятия (7 филиалов) в единое информационное пространство. Решение этой задачи позволило внедрить единые стандарты ведения учета, организовать получение консолидированной отчетности в унифицированном виде, повысить управляемость и контроль над деятельностью филиалов. Поскольку головному офису не требовалось отслеживать работу подразделений в режиме online, для каждого филиала была создана своя база (распределенная) с ежедневной выгрузкой данных в базу центральную. 

Компанию-интегратора, поставщика услуг автоматизации, выбирали в ходе конкурса, в котором приняли участие компании из разных городов (т.е. не было никаких ограничений по территориальному признаку). Владение методами удаленного внедрения позволило «СофтБалансу» предложить цену значительно ниже, чем у конкурентов, а соответственно, и выиграть конкурс. 

Одним из первых этапов работ по проекту стал перенос данных из уже имеющихся информационных баз филиалов в «1С: Зарплата и управление персоналом». Для этого была реализована возможность передачи файлов данных от подразделений на наш сервер по протоколу FTP, а также создан закрытый форум для обсуждения хода выполнения работ. Значительным преимуществом FTP перед электронной почтой служит возможность обмена информацией большого объема без дополнительного архивирования и разбиения на более мелкие файлы. Это позволило филиалам оперативно выкладывать (иногда по несколько раз за день) файлы данных из используемых ранее программ для загрузки в новую конфигурацию. Обратную связь от филиалов о ходе работ, качестве и проверке корректности загруженных данных специалисты «СофтБаланса» получали через специально созданный форум и электронную почту. 

Форум активно способствовал решению общих задач. Разделы сайта «Информация от СофтБаланс» и «Информация Головного офиса» служили для решения организационных вопросов и содержали общую информацию. В тематических разделах велось обсуждение, на основании которого принимались решения по различным вопросам филиалов. Головному офису это позволило отследить скорость реакции и качество ответов специалистов нашей компании, а также уровень компетенции сотрудников филиалов, задающих вопросы и участвующих в обсуждениях. 

Первоначальное обучение пользователей происходило непосредственно на местах, в филиалах заказчика. Дальнейший инструктаж по работе различных подсистем и механизмов конфигурации происходил в режиме вебинара (дистанционного обучения). На этапе ввода системы в эксплуатацию к информационным базам филиалов был предоставлен удаленный доступ, что позволило оперативно и качественно консультировать пользователей по вопросам, возникавшим в процессе работы. Понимая, что всегда проще позвонить и рассказать о возникших сложностях в работе, чем описывать ситуацию, подбирая нужные слова и фразы, было принято решение использовать Skype (скайп). 

«Кроме того, всегда полезно проводить анализ работы с тем или иным Заказчиком, поэтому мы разработали базу на Платформе 8, где все задачи пользователей фиксируются пользователями и разработчиками. База работает под управлением web-интерфейса. По каждой задаче ведутся обсуждения, описания решений, а так же фиксация факта завершения и приёмки работ по ней. Это позволяет отследить оперативность решения задач, проанализировать эффективность работы, а также эффективность работы с нами. Исходя из всего выше сказанного, могу сделать вывод: фактор «территория» уже давно перестал быть проблемой». 



Возврат к списку